Часть 5. 23.01.20 Продолжаем.
Эпиграф к этой части: Оскорбление чувств думающих. Думающих, что думают.
Предполагаю, что эта часть будет самой скучной, но она важна для понимания общей ситуации. В четвёртой части у меня была фраза «умышленно сужающий воздействие системы торговли на деятельность» в определении независимого магазина. Возвращаюсь к ней.
Что это за система?
В общих чертах схема работы всех магазинов в сфере моды выглядит таким образом.
- Два раза в год (очень редко – четыре) – предзаказы. Для этого существуют выставки, шоу, шоурумы, офисы дистрибуторов и т.д. Обычно в январе-феврале заказывают на осень (поставка — август-сентябрь), а в июле-августе – на весну (поставка — февраль-март). Как раз сейчас я вернулся с очередной поездки по шоу и шоурумам. Некоторые бренды требуют предоплату. В России предоплату берут почти все дистрибуторы или представители брендов. 10-30% Тут начинаются первые сложности. Предоплату они берут, а вот вписывать свою материальную ответственность за сроки поставки готовы далеко не все. Да чего там, – никто. Может быть сейчас есть исключения, но обычно говорили – не хочешь, не заказывай, договор мы не меняем.
Не хочется в этом цикле заниматься примерами, тем более я считаю, что делать выводы на основании частных примеров – глупость, но парочку коротких приведу. Сглуплю сознательно. В последний раз я делал предоплату одному московскому дистрибутору, крупная обувная контора. Заказ на осень. Наступает октябрь, заказа нет. Ноябрь – нет. Наконец в конце ноября пишут – пришло три модели (из 10 заказанных). Я отказался, потом через арбитражный суд Москвы взыскал предоплату кое-как. Второй случай – чуть иной. При заключении договора аренды на нынешний магазин я покромсал весь договор. Мы его согласовали и подписали в моей редакции. Итог – седьмой год без болтаний и изменений. Я выполняю свои обязательства по оплате, они меня не трогают.
Что конструктивнее?
- Допустим, привозят заказанное вовремя. Тут тоже есть сложности, но они меньше. Например, один очень крупный продавец кроссовок требует, чтобы оплата за поставку была произведена в течении трёх дней со дня выставления счета. И предприниматель должен держать на счете сумму всего заказа, понятия не имея, когда заказ приедет. С нашей банковской системой это, несомненно, очень умное решение. Другие – наоборот, отгружают продукт и дают отсрочку (некоторые до 90 дней). Ладно, пусть всё сложилось, товар на полках, пошли продажи. Ура!
- Если поставщик – крупный бренд, со своими магазинами или с большой сеткой различных магазинов и каналов продаж, то что мы видим в конце ноября – начале декабря или в июне-июле? Правильно, «черные пятницы», «зеленые субботы», «кибер понедельники» и прочие радости (чаще – обманки) для покупателя. Но для розничного продавца – это ужасно. Множество факторов влияет на продажи – погода, курс валюты, попадание/непопадание в лекала (достаточно часто происходят ошибки производства, например, рукав слишком узкий, руке в этой куртке/пиджаке не уютно) и прочие нюансы работы. Продажи замедляются. Самый яркий пример – с погодой. В последние десяток лет зима в Санкт-Петербург чаще приходит в канун Нового года, что в общем и понятно – январь и февраль – это зима. Но по какой-то странной идее, люди считают, что после Нового Года зима пошла на убыль. Продажа курток в это время падает в разы. А у сетей в моллах – вечные скидки. То есть заработок падает в пропасть, а уже к февралю нужно иметь на счету деньги, чтобы ждать новой поставки.
Поэтому появилась новая схема, которая мало где манифестируется, но явно имеет место жить. Она чаще относится к брендам, которые сами занимаются продажами, по своим каналам, без партнерских магазинов. Например, через крупные онлайн платформы. Суть в том, что изначально делается расчет на то, что покупатель падок на скидки. Розничная цена ставится на очень высокий уровень, без какой-либо надежды продать продукт по заявленному ценнику. А через месяц начинаются скидки. И когда скидки становятся 50%, то это и есть реально нужная цена для продавца. И он делает план продаж за все «пустые» месяцы.
Короткий пример. Большие онлайн проекты по продаже техники прямо так и говорят поставщикам (брендам): не нужно низкой цены, дай возможность делать большие скидки.
Когда я сейчас был в Берлине, мне позвонил старый товарищ, который в индустрии много лет. Как обычно где-то по фабрикам катается. Так вот он сказал примерно так: как ты вычислил эту схему с задиранием цены? Я сначала думал, что ты просто так говоришь, а сейчас вижу – так и есть. Дело в том, что он знает цены фабрик в Китае, знает цену материала и видит розничные цены в магазинах. Сравнил, подумал, сделал вывод.
- Даже при таком подходе самым тяжелым бременем на продавца ложатся остатки. Есть целые тренинги «Управление остатками», есть программы учёта, которые «помогают» оптимизировать заказы, есть матрицы, схемы, стратегии, но все эти инструменты работают лишь частично. Именно поэтому появляются дисконт-центры, куда свозятся остатки, дабы разгрузить магазины, куда уже летят новые коллекции. Как вы понимаете, все эти дисконт-центры бесплатно свои площади не предоставляют, все расходы по продаже остатков вносятся в калькуляцию. Слышали про сжигание старых коллекций? Это один из методов управления остатками.
Итак, схема в принципе проста – заказ за полгода, получение заказа, продажа, распродажа, управление остатками. Управленческие махины крупных брендов тратят очень много ресурсов на выстраивание системы с указанными крупными элементами, взаимосвязями, встраиванием мелких элементов и выстраиванием подсвязей. Говорю я лишь о том уровне вопросов, на который компания уже вышла в процессе реализации маркетинговых стратегий.
Внимание – вопрос! Где в этой схеме место маленькому независимому магазину? Где он сгенерирует столько ресурсов для решения обозначенного круга задач?
Об этом – в следующей части.
Последние комментарии