Приступаю к давно обещанной теме специфики управленческой деятельности в разных национальных традициях. Тема интересная, обширная, для некоторых консультантов – весьма доходная. Прежде всего – откуда начала прорастать у меня мысль о национальном стиле управления? Впервые стал об этом писать и думать после прочтения лекций Г.П.Щедровицкого под общим названием «Оргуправленческое мышление», изданных издательством Тёмы Лебедева. Тогда в нашем сообществе был отличный курс Татьяны Солтицкой под таким же названием, к сожалению, он больше не длится, хотя совершенно точно необходимость в нём ещё более актуализирована.
Сразу замечу, что моё мнение если и основано на опыте, то только лишь на предпринимательском и немного – на коммуникативном, по простой причине, не сложилось у меня работать хотя бы денёк в какой-либо компании. Поэтому все рассуждения будут абстрактными или гипотетическими, как бы ни старался я их «приземлить». Да, общение с «эйчарами» довольно крупных компаний даёт определенную почву, да, наблюдение за консультантами, заходящими в компании, открывает богатейший источник для исследования человеческих страстей, но претендовать на фактологию и объективность никак не пытаюсь. Но хочу заметить, что ни один консультант, пусть даже проработавший с сотнями компаний и видящий (по его мнению) всю «внутрянку», также не может претендовать на предвзятость и обоснованность. Причин несколько. Консультант преследует свою цель и во взаимодействии с компанией действует исходя из этой цели. Именно следование цели определяет угол наблюдения и интерпретацию происходящего. Тут впору вспомнить старый афоризм: «если факты не подтверждают теорию, от них нужно избавиться». Далее. Заказчиком работы консультанта является собственник или гендир компании. Об этом знают все сотрудники и что они делают? Показывают ту часть здания компании, которую им выгодно, исходя из собственных интересов. И вообще, у сотрудников всегда есть свои цели, которые совсем не всегда совпадают с целями компании и никогда – с целями консультантов. Можно продолжать и далее, покопаться в иерархии, в доходах, в образовании, но уже на уровне целевом ясно, что консультанты не могут сделать истинных выводов о ситуации в компании, потому что не обладают полной информацией. Поэтому коучами придуман хитрый приём – «мы лишь отражаем, вы сами с этим разбирайтесь».
Далее был курс у Андрея Теслинова, про инновации, изменения в компаниях, у него много интересных наработок, но их внедрение представляется мне очень сложным процессом. Решающим щелчком, запустившим желание покопаться в вопросе специфики национального управления, стала лекция Ольги Самоваровой из консалтинговой компании «Рукон», которая этой темой занимается много лет. Её помощница любезно (в обмен на отзыв) предоставила мне полную презентацию. От этой презентации буду отталкиваться как от направления хода мысли Ольги, дополняя своими абстракциями и доводами.
Первое, на что обратил внимание – список клиентов «Рукона», все очень крупные компании, по большей части с государственным участием. Практически уверен, что опыт в больших компаниях невозможно применить в маленьких, а опыт управления государственными корпорациями неприменим в частных компаниях.
Почему? Разные цели и владельцев, и управленцев, и сотрудников. Они разные как между служебными уровнями, «слоями», назовём их «иерархическими», так и между группами слоёв, между корпоративным керном. Керн — это такой столбик, образующийся при бурении скважины, в нём можно увидеть слои пород, находящихся на глубине бурения. Например, я держал в руках керн с глубины в 12 км из скважины, которую в СССР (недоразвитом и отсталом, как нас убеждают) бурили на Кольском полуострове. Понятно, что пробуренная в разных местах и на разную глубину скважина будет иметь разный состав керна. Так и с компаниями, цели сотрудников крупной компании могут очень сильно отличаться от целей семейной частной организации.
Сейчас мы подобрались к первой теме, которую хотел бы исследовать. Тема Культуры в компании. На одном из первых слайдов Ольги красовалось известное изречение, приписываемое Питеру Друкеру «Культура ест стратегию на завтрак». Фраза эта известна в консультационных кругах давно, больше десяти лет точно, во всяком случае, в 2013-м ей уже поклонялись. Обычно фраза произносится с придыханием и преподносится как наполненная априорным смыслом, то есть как аксиома, не требующая доказательств, подразумевающая что-то архиважное и чрезвычайно значимое. Вот давайте сегодня об этом.
«Культура ест стратегию на завтрак»
Когда-то, на практиках ума мы разбирали понятийное наполнение слов и работали с суждениями. Было даже задание – разобрать какую-нибудь максиму (суждение) по правилам логического мышления. Для работы с суждением нужно сначала метафору Друкера привести в форму причинно-следственной связи, ввести субъекта. Или, как мы говорили, «убить метафору». Уже на этом этапе мы столкнёмся со сложностями интерпретации. Обычная позиция консультантов такова: Никакая стратегия не будет работать без выстроенной культуры, иначе культура её уничтожит. А что если взглянуть иначе?
Например, человек любит и ест омлет на завтрак, считается ли, что он уничтожает яйца? Или за счёт завтрака человек получает жизненный ресурс для деятельности? Тогда выходит так: Стратегия необходима культуре для наполнения ресурсом. Хорошо, что эту фразу не прочтёт Переслегин, он бы ехидно улыбался от её забавности. Переделаем на чуть более приличную: Без стратегии нет культуры (в смысле – не выживает). И кстати, если омлет будет сделан из несвежих продуктов и пожарен на дешёвом масле, то через час работоспособность позавтракавшего человека серьёзно снизится, согласитесь?
Мы остаемся в рамках суждения Друкера, не проверяем на истинность, не переходим в другие контексты. Например, культура отдельного человека вполне может жить и развиваться без всякой стратегии, да и в компании может быть культура, но не быть стратегии и быть стратегия, но отсутствовать культура.
Можно продолжать и далее, например, во разбираемой фразе «культура» наделяется субъектностью, возможно ли это? Подразумеваются носители культуры в компании? Или некий актор, выстроивший систему принципов и убеждений внутри компании, которые определяют деятельность сотрудников? В общем, вопросов масса, для практики работы с понятиями – простор русского поля, но я возьму понимание и применение консультантов и перестрою её в правильную логическую форму. Также допущу, что понятия «культура» и «стратегия» определены, и что в суждении скрыт некий субъект. Хотя если попробовать определить понятия, то афоризм Друкера сразу станет пустышкой, а без понимания авторского контекста — невозможен даже для восприятия. То есть невозможно не просто что-то пытаться сделать после этой фразы, а даже понять – что имел в виду известный консультант? Но опустим эти придирки, просто будем держать их в голове. Важно построить фразу без отрицания, без предлогов «не».
Выстроенная (консультантом, управленцем) корпоративная культура обеспечивает условия для реализации стратегии компании.
Следующий шаг – «переворачивание» или отрицание предиката.
Выстроенная (консультантом, управленцем) корпоративная культура НЕ обеспечивает условия для реализации стратегии компании.
Возможны оба варианта? Возможны. Значит, фраза Друкера носит вероятностный характер и может означать и первое, и второе, и совершенно иное, чем то, что радостно манифестируют консультанты, например:
Для реализации стратегии, она должна быть построена по правилам и произрастать из смыслов, идей, которыми будет питаться культура, обеспечивая комфортную и плодотворную деятельность сотрудников.
Можно добавить красивостей про завтрак, обед или ужин, сути это уже не изменит.
Ведь ни один консультант не скажет, что стратегия не нужна, даже наоборот, с радостью проведут стратегическую сессию, возьмутся за разработку новой стратегии, проведут глубинное интервьюирование, исследование, собеседование, всё что хотите. Другой вопрос, что будет на выходе? Как-то Переслегин довольно едко заметил, что из тридцати стратегий развития регионов, когда-то им прочитанных, только пять имели признаки собственно стратегии, но и они являлись стратегиями лишь номинально. Потому что стратегия – это сложно, а стратегическая сессия – это «инсайты», «озарения», «откликнулось», «триггернуло» и прочий набор словесной мишуры.
И редко кто задаст вопросы: «А вам, зачем стратегия?» или «Из какой идеи будет прорастать ваша стратегия?» Да, да, стратегия может прорасти только из идеи, из мифа, из образа будущего. Очень часто стратегия, разрабатываемая от цели – обычное планирование с красивыми лозунгами и гимнами.
Уже не раз писал, для большинства компаний никакой стратегии не нужно, особенно это касается маленьких. Нужно планирование, сетевые графики и т.д. Ровно как большинству сотрудников не нужно мышление, а нужно понимание.
Но на этом деньги не заработать, «бирюзовость» продается лучше, а пение гимна компании по утрам внушает и ободряет, а также отличает, включает и мотивирует. Ага.
Вы спросите, а в чём же здесь национальная специфика? Так это же цикл заметок и наблюдений, мы туда придем чуть позже, сейчас лишь отмечу, что у русского человека есть одна важная особенность: он крайне недоверчив. Не буду углубляться в антропологические исследования, на мой взгляд, истоки этого недоверия кроются в нескольких важных вещах. Первое – просторы, интеграция западных и восточных традиций бытования; второе – природные условия; третье – регулярное шатание правящих классов из стороны в сторону, силовое принуждение к изменениям в устоях, вере, ориентирах. Именно поэтому у нас в обиходе такие важные (хотя часто довольно абстрактно понимаемые) понятия, как: справедливость, авось, удаль, тоска, судьба. Обэтом упоминает Ольга в своей презентации, в том числе. И поэтому процесс «разработки и интеграции культуры компании» обязательно встретит сопротивление и вызовет скепсис. Но об этом в следующих заметках, первое, чего коснусь – это смыслы в русском бизнесе.
Последние комментарии